Le rôle du Manager de Transition dans le secteur à but non lucratif 

Le manager de transition dans le secteur à but non lucratif peut aider à résoudre une problématique centrale pour une association, à savoir celle de réconcilier d’une part le besoin de stabilité, garante de confiance et de fidélité aux valeurs fondatrices, avec , d’autre part, celle du changement, nécessaire pour pérenniser sa capacité à servir sa mission sociétale. Ce défi s’inscrit en outre dans une culture soucieuse de consensus au sein d’un ensemble très hétérogène de parties prenantes (gouvernance, bénéficiaires, salaries, donateurs, Etat). Une entreprise peut certes rencontrer une situation similaire, mais l’association à but non lucratif opère dans une culture et des contraintes bien spécifiques. 

En effet, contrairement à l’entreprise, qui est contrainte par d’autres types de redevabilité, l’association dépend en grande partie de financements externes. Toute mauvaise décision interne, comme par exemple un mécène « mal » choisi, peut altérer la relation au donateur jusqu’à mettre en danger la réputation et de fait, la confiance en l’association. Par ailleurs le bailleur de fond institutionnel possède, à juste titre, des exigences sur l’affectation des fonds qui doivent principalement être dévolus aux projets de son choix. Par ailleurs, toute décision prise doit principalement servir le bénéficiaire, améliorer sa situation, ne jamais nuire, dans  un contexte humain parfois critique. Ainsi, une association bien gérée ne peut moralement ni contractuellement affecter les fonds selon une pure logique économique.  

Ce qui fait le garant de son intégrité et dont on peut se réjouir, constitue en revanche une limite quant à ses possibilités de dépenses d’investissement d’infrastructure (centre logistique, formation, systèmes informatiques, knowledge management), et de fonctions support, pourtant nécessaires à son développement et à la rentabilité de son impact évalué par une multitude d’indicateurs visant à mesurer la bonne utilisation des fonds.  La question des ressources humaines est aussi particulièrement critique. Les salaires du secteur à but non lucratif sont plus bas à compétences égales que dans le monde de l’entreprise, et le turnover y est souvent important, menaçant ainsi la capacité d’action optimale et pérenne de l’organisation. Enfin, la gouvernance est définie par un conseil d’administration qui est par définition bénévole et les administrateurs en activité, souvent choisis pour leur expertise ont parfois peu de temps disponible pour apporter leurs compétences et faire bouger les lignes. 

 Le rôle d’un manager de transition connaissant bien la culture associative peut ainsi apporter son assistance. Bien sûr, elle ou il intervient, souvent dans une situation de crise, (rupture de gouvernance, perte de financements), mais aussi pour accompagner, un des challenges récurrents d’une petite /moyenne association, celle d’un nécessaire passage à l’échelle pour augmenter son impact tout en rentabilisant ses ressources, autrement dit lorsque les problématiques menaçant la pérennité de l’organisation viennent télescoper le présent.  

Parce le manager de transition possède une expérience dans plusieurs associations, cette personne a une bonne connaissance des bonnes pratiques possibles, accélérant ainsi les prises de décisions. Elle peut aussi amener son réseau de compétences et de sources possibles de nouveaux financements. Contrairement à un consultant, le manager de transition est apparenté à un salarié de l’entreprise, elle ou il a donc l’opportunité de prendre le temps de comprendre la culture de l’organisation, d’établir des dialogues plus constructifs avec et entre les parties prenantes internes et externes, pour identifier et actionner les leviers possibles de transformation de l’organisation. Elle ou il rassure les parties prenantes craignant une déstabilisation de l’association en s’assurant qu’il y ait un capitaine de navire rendant compte au conseil d’administration. Hors situation de crise, le Manager de Transition peut également intervenir en temps partagé quelques jours par semaine/mois et ainsi apporter des compétences nécessaires au développement de l’organisation, tout en réduisant le coût des compétences du leadership pour son budget, toujours contraint et limité. 

Auteure : Valerie Conseil, Manager de Transition (Privé et Associatif)